Uniones temporales e infraestructura social: el reto de su ejecución

En los proyectos de infraestructura social suele asumirse que basta con sumar experiencia técnica para asegurar una ejecución exitosa. Por eso es frecuente que distintas compañías decidan concurrir mediante uniones temporales para participar en procesos de selección y ejecutar contratos complejos. La lógica parece impecable: un integrante aporta experiencia constructiva, otro capacidad operativa, otro respaldo financiero o conocimiento sectorial. Sin embargo, en la práctica, el verdadero reto no aparece en la oferta, sino en la ejecución.

Hospitales, colegios, centros culturales, centros penitenciarios o sistemas de agua y saneamiento no son activos neutros. Son proyectos en los que la infraestructura está íntimamente ligada al servicio que se espera prestar. Esa particularidad exige algo más que una distribución formal de actividades entre los integrantes de una unión temporal. Exige diseñar, desde el principio, un vehículo contractual capaz de coordinar intereses, ordenar dependencias y alinear incentivos internos para cumplirle a una sola contraparte: la entidad contratante.

Ahí aparece un error recurrente. Muchos contratistas entienden la unión temporal bajo una lógica de compartimentos: cada uno ejecuta “lo suyo” y responde por su frente. Pero esa visión resulta insuficiente cuando el avance de uno depende de decisiones, entregables, aprobaciones o actuaciones del otro. ¿Qué ocurre si un integrante no cumple una obligación habilitante para que el otro pueda ejecutar? ¿Cómo se gestiona un retraso que, aunque originado internamente, termina afectando el cronograma general? ¿Quién decide frente a cambios, contingencias o tensiones operativas que exigen una respuesta inmediata?

Si esas preguntas no quedan resueltas en el diseño del vehículo, los problemas internos terminan proyectándose hacia afuera. Y ahí radica una de las mayores tensiones de estas estructuras: frente a la entidad, los integrantes comparecen como una sola parte para la ejecución del contrato, aunque internamente existan distribuciones, cargas y responsabilidades diferenciadas. Por eso, más que concentrarse únicamente en cláusulas sancionatorias o discusiones abstractas de responsabilidad, conviene poner el foco en reglas de gobierno y gerencia contractual.

Un buen contrato de constitución de unión temporal debería anticipar, al menos, cuatro asuntos. Primero, mecanismos claros de toma de decisiones, con definición de órganos, responsables y materias reservadas. Segundo, reglas de coordinación operativa que permitan identificar obligaciones cruzadas y dependencias críticas. Tercero, incentivos y consecuencias internas que promuevan el cumplimiento oportuno de aquello que habilita la ejecución del proyecto como un todo. Y, cuarto, procedimientos de escalamiento para tramitar desacuerdos sin paralizar la ejecución.

La diferencia es sustancial. Cuando el vehículo está bien diseñado, no solo distribuye porcentajes de participación; crea una arquitectura de colaboración. Cuando está mal diseñado, la unión temporal deja de ser una herramienta de articulación y se convierte en un espacio de fricción. En infraestructura social, donde el valor del proyecto no se agota en la obra sino en el servicio que esta hace posible, esa diferencia puede ser determinante. En últimas, el éxito no depende solo de quién sabe hacer cada actividad, sino de cómo se articula la relación entre quienes deben hacerla posible.